Discutindo o Relacionamento entre Empresas e Clientes

Conheça 5 caminhos para sua empresa atingir a Excelência no Atendimento, segundo a especialista Wanda Sanchez.

Na segunda-feira 18 de agosto deste ano, um grupo de humor brasileiro publicou na internet um vídeo que ironizava o sistema de atendimento de uma famosa rede de restaurantes. Duas semanas e mais de 400 mil visualizações mais tarde, a própria rede “deu o troco”, contratando o mesmo grupo de comediantes para produzir e estrelar um novo vídeo. Neste, o personagem do mau atendente leva uma repreensão do chefe e passa por situações tão ou mais engraçadas que a primeira. Ao final, uma mensagem identifica explicitamente a empresa alvo das piadas (o que não ocorria no vídeo original): “Se foi mal atendido no Spoleto, conte pra gente e nos ajude a melhorar”. A reação foi um sucesso.

“Eles conseguiram ressignificar a crítica”, diz a psicóloga Wanda Sanchez, especialista em Atendimento e Relacionamento com o Cliente, que ministra o curso “Excelência no Atendimento” oferecido pela Integração Escola de Negócios. Na avaliação de Wanda, em vez de bater de frente com os humoristas – por meio de processos judiciais, por exemplo –, o Spoleto deu novo significado à crítica de que foi alvo, passando a mensagem de que está interessado nas opiniões do cliente e disposto a atender suas expectativas. E essa não é a única lição que se pode tirar do episódio.

Os vídeos podem ser vistos: Parte 1 e Parte 2.

Consultora na área de call center há mais de 10 anos e autora do livro Monitoria – Desenvolvendo talentos e alcançando resultados através do relacionamento com o cliente (Nobel: 2010), Wanda considera que grande parte dos problemas gerados na área de Atendimento estão relacionados a competências de relacionamento interpessoal – o que vai desde a simples falta de tato, como no vídeo do Spoleto, até a falta de empatia ou de inteligência emocional. Não investir nesse tipo de preparo – algo, que segundo a especialista, é comum principalmente em grandes call centers – é o famoso “barato que sai caro”.

Mas é claro que não basta apenas isso para ter um bom Atendimento. Para Wanda, é preciso integrar mais essa área com o restante da empresa, compartilhar informações, monitorar e metrificar os contatos com o cliente para agir com proatividade. “O conceito de CRM (Costumer Relationship Management) é muito mais do que um software operado por uma pessoa que só lê procedimentos”, diz a especialista. Além disso, é preciso estar preparado para lidar com um consumidor que opina, reclama e repercute a imagem de uma marca – para o bem e para o mal – mais do que nunca, graças à internet. Se as empresas agirem certo, um cliente queixoso pode virar um importante aliado. O que é outra lição positiva a se tirar do caso Spoleto.

Veja aqui 5 caminhos que Wanda Sanchez aborda em seu curso para empresas que buscam a Excelência no Atendimento:

1. Prepare seu pessoal para lidar com pessoas.

Segundo Wanda Sanchez, este é um dos erros mais comuns que ela testemunha no Atendimento de várias empresas. “Os profissionais não estão preparados para lidar com um cliente que muitas vezes se encontra num estado mais agressivo – até porque ele tentou falar com a empresa uma, duas vezes, sem sucesso.” Para Wanda, o profissional de Atendimento precisa de inteligência emocional, empatia, trato social adequado e comunicação assertiva. E isso passa por capacitação: “É claro que o ideal é contratar pessoas que já tenham esse perfil, mas mesmo uma pessoa mais introspectiva pode desenvolver isso. Só depende da dedicação dela e de investimento da empresa.”

2. Inclusive as pessoas de dentro da empresa.

“Esses profissionais têm uma função ingrata, ficam no meio do fogo cruzado entre o cliente queixoso e as demais áreas da empresa, que muitas vezes ficam com a impressão de que ‘o Atendimento só vem apontar defeitos’”, diz Wanda. Para ela, a integração do Atendimento na cultura organizacional é fundamental, o que nem sempre é feito – principalmente em grandes call centers. “Muitas empresas não investem tempo em envolver ou passar informações ao pessoal do Atendimento, porque eles foram contratados apenas para ler procedimentos.” Mas, ela alerta, enquanto as demais áreas da empresa trabalham com focos específicos, como indicadores de produção, o Atendimento representa o foco no cliente, o indicador mais importante de todos. “Nos Estados Unidos, a satisfação do cliente já é um indicador para a Bolsa de Valores.”

3. Saiba utilizar o potencial estratégico do Atendimento.

“Na área de Relacionamento, a palavra-chave é proatividade”, diz Wanda Sanchez. Segundo a especialista, outro erro bastante comum das empresas é tratar o Atendimento simplesmente como um canal de queixas que podem ser resolvidas pontualmente. “Não basta ‘apagar incêndios’, pois eles vão se repetir. É preciso monitorar e metrificar os contatos com o cliente para agir proativamente. Se a cada 10 atendimentos, sete reclamam do mesmo processo ou produto, vamos nos antecipar e melhorar isso. Vamos agir na origem do problema. Infelizmente, poucas empresas fazem isso.” Para que isso ocorra, no entanto, é preciso, como já mencionado, a integração do Atendimento com a empresa como um todo. É preciso que o profissional conheça o workflow e a dinâmica de todos os processos, de onde vêm e para onde vão as informações dentro da empresa.

4. O consumidor 2.0 pode ser um grande inimigo – ou um grande aliado.

Para Wanda Sanchez, as mídias e redes sociais “mudam drasticamente” o cenário do Atendimento. A chamada Geração Y, formada por “consumidores 2.0”, opina, reclama, não hesita em expor – e tem as ferramentas para isso – uma empresa que não atendeu suas expectativas. “O cliente ainda é muito mal-tratado, mas agora ele está berrando, posicionando-se”, diz. Se por um lado isso apresenta um desafio, porém, por outro oferece uma grande oportunidade: “O importante de estar presente nas mídias e redes sociais é poder ouvir o cliente e dialogar com transparência. É poder satisfação às críticas, admitir erros e renovar o relacionamento. Há estatísticas que mostram que os clientes mais fieis são aqueles que já tiveram um problema com a empresa mas que tiveram suas queixas atendidas rapidamente e com transparência.” No entanto, Wanda Sanchez adverte, primeiro é preciso fazer a lição de casa: “Não adianta você estar nas mídias sociais se não atende nem um SAC”.

5. O cliente ainda tem sempre a razão, mesmo quando não tem.

Segundo Wanda Sanchez, grande parte das empresas ainda recorrem a um expediente fatal para o relacionamento quando confrontadas com uma queixa: culpabilizar o cliente. “A empresa pergunta ao cliente: ‘Você não leu o contrato? Não viu antes que seu produto não fazia isso ou aquilo?’”, diz a especialista. “Costumo ouvir de empresas comentários como ‘O cliente é sempre insatisfeito, nunca vou conseguir agradar a todos; então, deixa assim mesmo’. Mas eu não consigo me convencer disso.” Para ela, a questão é vista de outra forma: “O que aconteceu? Parece que houve um erro de entendimento da parte do cliente, mas será que a forma como eu comuniquei meu produto ou serviço não levou a esse mal-entendido?” No fundo, a empresa pode não ter errado, mas a sua comunicação e relacionamento com o cliente causaram o problema. “Até quando o cliente é oportunista, você facilitou, deixou ele ser oportunista.”

Integração Escola de Negócios

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Contabilidade Financeira e Globalização: Quem não se Adaptar vai ficar para trás

Cenário contábil brasileiro em ascensão aponta para a necessidade de atualização profissional constante

O setor contábil brasileiro passa por uma fase que em nada lembra o cenário de incerteza vivido pela economia mundial. Nunca a área foi tão promissora. Os profissionais estão cada vez mais valorizados dentro das empresas e presenciam o pleno emprego no País. Mas, apesar de o momento ser de oportunidade e otimismo, uma grande mudança de paradigma dentro do setor merece atenção. As regras exigidas pelo Conselho Federal de Contabilidade passam por uma transformação, para se adequar ao padrão internacional, e empresas e profissionais terão de se apropriar dessas novas normas o quanto antes. É o que defende o professor José Carlos Marion, um dos maiores especialistas contábeis do País e coordenador dos cursos de Finanças e Contabilidade da Integração Escola de Negócios.

O professor e fundador do Instituto Marion de Excelência Contábil (IMEC) aponta dois aspectos relevantes no cenário atual contábil: o crescimento econômico brasileiro e a globalização da área. No primeiro caso, Marion defende que esse é o melhor momento de toda história para a contabilidade no Brasil. “Em função do crescimento econômico, do desenvolvimento, a demanda é maior que a oferta em relação aos profissionais. Estamos vivendo um momento de desemprego zero e do aumento do leque de opções para quem atua na área”, explica. Ele cita o crescimento do número de cursos de graduação e especialização e ainda a ampliação de áreas de atuação, com funções como Investigador de Fraudes Contábeis, Compliance e Contador Global. “É um momento único e bastante interessante na profissão”, resume o professor, que possui mais de vinte livros publicados na área contábil financeira.

O outro aspecto que modifica o cenário contábil atual é a globalização. “Antes existia uma contabilidade tupiniquim, com regras e culturas brasileiras. De repente, tivemos que abrir mão para harmonizar ou emergir para um padrão internacional, e isso obriga empresas e profissionais a buscar atualização. Muda por completo o horizonte do profissional da área”, contextualiza o professor.

O Conselho Federal de Contabilidade publicou a Resolução 1.255/09, que prevê que também as pequenas e médias empresas se ajustem às Normas Internacionais de Contabilidade – IFRS, ou International Financial Reporting Standards –, padrão técnico de origem europeia utilizado em mais de dez países. “Para conseguir financiamento, empréstimos em bancos, as pequenas e médias terão de se ajustar. A própria contabilidade pública já está se adaptando a essa realidade. As empresas que não fizerem essas mudanças vão perder em competitividade, não vão fazer negociação com o exterior e devem perder crédito”, afirma o professor. Ele acredita que as empresas devem se adequar às novas normas técnicas de contabilidade em um prazo de aproximadamente dez anos.

Toda essa fase de transição também impacta no campo acadêmico. “Isso significa que o mundo da educação continuada está sofrendo uma revolução muito grande. Há uma necessidade de preparar esse profissional para um novo modelo contábil. É uma mudança radical e um cenário muito peculiar.”

A Integração Escola de Negócios é uma das instituições pioneiras, que já preparou um pacote de cursos voltados para esse novo cenário. Realizado em parceria com o IMEC, um deles é A Contabilidade e o Cenário Atual – Encontro com Notáveis Pensadores Contábeis. Os professores José Carlos Marion, Sérgio de Iudícibus, Natan Szuster e Fortunée Szuster abordam o tema em São Paulo (07/11) e no Rio de Janeiro (28/11), clique aqui e conheça.

“O Professor Sérgio é considerado hoje o maior expoente da contabilidade do Brasil, e os professores Natan e Fortunée também são referências na área”, diz Marion. Juntos, eles pretendem trabalhar o curso em cima dessa mudança de perfil da contabilidade no Brasil, comentando sobre o novo modelo, como preparar esses profissionais, como passar essas três mil páginas de normas para as pessoas e eleger o que é mais relevante. “Grosso modo, o curso é dirigido para quem quer conhecer e estar em sintonia com as grandes mudanças que estão acontecendo no mercado contábil, quais as razões, e como isso vai afetar os negócios”, conclui o professor.

Além desse curso, de um dia, a parceria entre Integração e IMEC também rendeu mais cinco outros cursos na área de Finanças e Contabilidade, em São Paulo, com carga horária de 45 horas cada, que vão de 15/10 a 26/11. Inscrições encerradas.

Negociação para Compradores

Entenda por que ser um bom negociador envolve muito mais do que conseguir o melhor preço.

Comprar não é negociar. Segundo o professor, escritor e consultor de empresas A.J. Limão Ervilha, comprar é comparar – uma mercadoria por outra, um produto por um quantia de dinheiro. De acordo com essa definição, um profissional do setor de compras ou suprimentos de uma empresa que se limite a cotar preços e obter o mais barato não pode se considerar um bom negociador. A negociação, explica o professor Limão Ervilha, é um jogo muito mais amplo, em que dezenas de variáveis, como estratégias, táticas e até o perfil do negociador, influenciam o resultado final.

Para dar apenas um breve exemplo da complexidade do jogo: invista no relacionamento com o seu fornecedor sem dominar as técnicas, e você será o “encantador”. Domine as técnicas sem um bom relacionamento, e será o “matador”. Acha bom? Desenvolva ambos e, aí sim, se tornará um “negociador”.

Lições como essa estão não apenas no livro Negociando em Qualquer Situação, de Limão Ervilha, como no curso “Negociação para Compradores”, que o professor ministra para a Integração Escola de Negócios. Nesta entrevista, ele expõe mais algumas lições que ajudam um profissional do setor a deixar de ser apenas um comprador para se tornar um Executivo de Compras.

1)  Sempre crie concorrência pelo seu dinheiro

Parece óbvio, mas, segundo o professor A.J. Limão Ervilha, este é um dos erros mais frequentes que os executivos de compras cometem.

“De um modo geral, o que acontece é que o comprador começa a se identificar mais com aquele vendedor que o atende melhor, que mais corresponde às suas expectativas. E passa a colocar mais pedidos para esse vendedor, até chegar ao ponto em que se criou um fornecedor único. Quando isso acontece, ele está fazendo o jogo do vendedor.

Sempre que for adquirir alguma coisa, o executivo de compras tem de gerar uma concorrência por seu dinheiro, para produzir uma posição de força do seu lado. E mesmo que um fornecedor seja estritamente recomendado, por mais capacidade técnica que tenha, ainda assim é necessário solicitar outras opções, para se ter poder de barganha.”

2)  Para o fornecedor, você é uma porta de entrada – mas não a única

O profissional que desconsidera a cadeia de decisão de compras dentro de sua empresa está sujeito a cair numa armadilha perigosa – e bastante comum.

“O comprador tem uma posição de contato direto com o fornecedor, mas tem poderes limitados. Ele pode discutir preço, condições de pagamento, de entrega, etc. Porém existem outros influenciadores atrás dele. Existe o responsável pelo centro de custos, alguém com poder financeiro. Existe um técnico, geralmente um engenheiro, que especifica o que deve ser comprado. Existe um opinador, que pode ser o chefe ou gerente da área para a qual se destina o produto. E ainda existe o usuário, que efetivamente vai aplicar o produto. Se o fornecedor puder, com certeza vai tirar proveito disso.

Por exemplo, vamos supor que você é o comprador e eu sou o fornecedor. Por causa do meu preço, você decide me barrar: ‘Eu não preciso do seu produto, tenho outro fornecedor, não perca tempo me visitando’. Nesse caso, eu posso dar um bypass em você e falar diretamente com o usuário. Conversando com ele, descubro que o produto que a sua empresa está usando cria uma demora no processo – por exemplo, leva cinco horas para secar, ou algo assim. E descubro que o gerente do usuário implica com essa demora. Então eu digo para o usuário: ‘Meu produto seca em três horas’. Pronto, plantei um problema para você dentro da cadeia de decisão.”

3)  Prepare-se para negociar “dentro de casa”

Consequência direta da lição anterior: o novo perfil do profissional de compras inclui antecipar-se aos acontecimentos e gerenciar a cadeia de decisão interna.

“O executivo de compras negocia com o fornecedor, mas também negocia internamente. Ele tem de gerenciar a cadeia de decisão da compra. Ou seja: verificar se o produto ou serviço adquirido atende a parte financeira, a parte técnica, a demanda de produtividade, as exigências de uso e aplicação. No exemplo que eu acabei de dar, o usuário vai informar sobre o produto concorrente para o chefe, que vai pressionar o especificador técnico, que por sua vez vai levar a questão para a diretoria. E aí você, o comprador, é chamado a explicar a situação. Porque não está gerenciando a cadeia interna.

O que se espera do novo profissional de compras é proatividade, que ele se antecipe aos acontecimentos. Voltando ao exemplo, o comprador pode descobrir que o produto de secagem mais rápida traz maior produtividade e, apesar do preço mais caro, economia para a empresa. Ele deve, então, negociar com o Financeiro antes de negociar com o fornecedor. Já em outros casos, deve negociar com a parte técnica, solicitando outros fornecedores para comparação. Caso contrário, o comprador vira refém do processo, agindo apenas como follow-upper.”

4)  O blefe faz parte do jogo (a lição de Rogério Ceni e a “paradinha”)

Para o professor A.J. Limão Ervilha, a ética de uma negociação está na equivalência. Aplicadas as mesmas regras para ambos, todo tipo de negociação é ética.

“O que é ético numa negociação? Uma vez perguntaram para o [goleiro do São Paulo F.C.] Rogério Ceni se ele achava ético um jogador de futebol dar aquela ‘paradinha’ antes de bater o pênalti. O Rogério, que também é um grande batedor de pênaltis, respondeu: ‘Se eu posso fazer no gol do outro, o outro pode fazer em mim’. Essa é a base.

Por exemplo: eu posso chegar para você e pedir 20 mil reais num carro. Digo que tem 100 mil quilômetros rodados, mas está em ordem. Você pode acreditar em mim; pode ser pragmático e pesquisar o preço em outros lugares; ou pode ‘entrar no jogo’. Se eu digo que levei para o meu mecânico, que disse que estava tudo em ordem, você diz: ‘Então, não vai se importar se eu levar no meu mecânico’. Fazendo isso, você descobre que o câmbio vai exigir conserto em seis meses, o motor em um ano, e que o custo total vai ser de 6 mil reais. Então, você me faz uma oferta de 14 mil reais. E assim vamos negociar. ‘Mas, calma, você vai usar o carro por seis meses, por que eu tenho que indenizar o câmbio?’ Na medida em que eu tenho informação e você também pode ter, tudo isso é ético. Eventualmente, chegamos num ponto que atende aos dois.”

5)  Troque vantagens, não tire vantagens

Um bom executivo de compras tem que se aprimorar nas técnicas de negociação que buscam atender a interesses de ambas as partes.

“Existem vários perfis de negociador, e cada perfil prioriza uma técnica de negociação. A técnica que mais trabalhamos no curso é a ganha-ganha, ou vantagem-vantagem (VV), que é vantagem para mim e vantagem para você. Meu interesse, seu interesse. Um exemplo da técnica VV é o seguinte: você está me vendendo um produto por 100 reais. Eu pergunto: ‘E se eu vier buscar, em vez de você entregar, qual desconto você me faz?’ Eu lhe dou uma vantagem, você me dá outra. Eu continuo: ‘E se eu instalar esse equipamento na minha empresa, em vez de você mandar o técnico, qual o desconto?’ De novo, trocamos vantagens. Se eu pedir um desconto ainda maior, você pode me perguntar: ‘Tudo bem, mas você dobra a quantidade do pedido? Faz uma programação de compras?’ Veja que o negociador VV não é ‘bonzinho’, ele é interesseiro; mas procura equilibrar os interesses.

Já o negociador VD (vantagem-desvantagem) age de forma diferente. “100 reais?! Com esse acabamento?!” Ele deprecia, para tirar vantagem. Essa técnica funciona, mas em algum momento virá o troco. E tem ainda o negociador DV (desvantagem-vantagem), que basicamente faz concessões sem exigir muito em troca, porque quer manter o relacionamento, a amizade.”

6)  Você pode aprender a negociar melhor – mesmo se já for um bom negociador

Negociar não é uma questão de perfil, mas de técnica. E técnicas sempre se aprendem, ou se aprimoram.

“Qualquer pessoa pode aprender a ser um bom negociador. Não é tanto questão de talento, e sim de técnica. Mas às vezes é preciso vencer algumas barreiras que vêm de criação. É o meu caso, por exemplo. Quando comecei a trabalhar em empresas e ver como eram feitos os negócios, cheguei a me sentir mal. Isso é algo que encontro em sala de aula: os alunos vêm com crenças muito fortes, em termos de princípios morais e éticos. Mas aí você faz cursos e começa a entender a ética da negociação, a mudar sua programação mental.

Mesmo os bons negociadores têm o que aprender. No meu curso, os alunos de modo geral são pessoas experientes, conhecem muito, já praticam a negociação muito bem. O interessante é que eles ficam surpresos. Dizem: ‘Eu pensava que sabia muito, mas aprendi mais’. Eles passam a entender o processo que faziam de maneira instintiva. Assimilam os conceitos – as fases da negociação, as estratégias, as táticas – e conseguem multiplicar isso em qualquer situação. É um curso muito didático, a gente passa a teoria em forma de simulações, de role playing. E eles vêem o que faziam certo e o que podem aprimorar.”

Integração Escola de Negócios

Novo Modelo de Liderança para Melhores Resultados

Entenda o que é o conceito de líder coach: a melhor forma de transformar gerentes em líderes capazes de explorar com mais eficiência o potencial dos liderados.

“EU NÃO SEI.” Para a maioria das pessoas, essa frase não estaria associada à imagem de um líder experiente e respeitado. Mas para Jaqueline Weigel, coach executiva da Integração Escola de Negócios, mais prudente seria desconfiar da habilidade de liderança de alguém que jamais admite não saber o que sua equipe deve fazer. “O maior equívoco de um líder tradicional é achar que precisa ter todas as respostas. Não precisa e não vai ter”, diz ela.

Em vez disso, Jaqueline defende e ajuda a promover um conceito que está ganhando cada vez mais adeptos no mundo corporativo: o de líder coach. Segundo a especialista, trata-se de um líder que utiliza técnicas de coaching para desenvolver, mobilizar e motivar a equipe, compartilhando decisões com os liderados de forma que todos se sintam responsáveis pelos resultados alcançados.

“Por princípio, um coach não diz ao seu cliente (o coachee) o que deve ser feito; ele ajuda o cliente a se entender melhor, fazendo-o descobrir por conta própria, por meio de perguntas e reflexões orientadas, qual o seu perfil, seus talentos e limitações, seus anseios e metas”, explica Jaqueline. Da mesma forma, um líder coach se diferencia não por ter respostas prontas, delegar e cobrar tarefas, mas por instigar a equipe a pensar em conjunto – inclusive, encontrando soluções que o líder, sozinho, não encontraria. “Em resumo, um líder coach ajuda os liderados a descobrir onde eles estão hoje, aonde poderiam e querem chegar e como fariam para chegar lá.”

Segundo Jaqueline, embora o líder coach não deva usar as técnicas de coaching em 100% do seu tempo – afinal, sempre haverá momentos em que será preciso emitir ordens mais diretas e exercer uma autoridade tradicional –, a mescla das duas abordagens gera resultados muito mais sustentáveis, consolidando no processo não apenas uma equipe de alta performance como uma liderança mais estratégica.

 

Entenda as principais diferenças entre um líder tradicional e um líder coach:

Líder tradicional Líder coach
Está à frente da equipe.

Exerce a autoridade sem, necessariamente, motivar sua equipe a dar o melhor de si. Espera que os liderados o sirvam.

Faz parte da equipe.

É uma figura inspiradora, um facilitador do desenvolvimento dos demais. Procura saber, constantemente, o que fazer para melhor servir à equipe.

Tem todas as respostas.

Concentra em si todo o processo decisório. Em última instância, é o único responsável pelas ações dos liderados. O potencial do seu time, portanto, está limitado ao seu próprio potencial (conhecimento).

Faz perguntas.

Busca ouvir a opinião da equipe e compartilhar decisões. Ao fazer isso, empodera seus liderados, que se tornam cocriadores – de um processo, de um projeto, de um departamento – alinhados em torno de uma visão comum.

Gerencia processos.

Dá ordens, delega e cobra tarefas. A curto prazo, esta abordagem dá resultados medianos. A longo prazo, a equipe fica desmotivada. Os liderados podem abandonar ou, pior, sabotar o projeto.

Influencia pessoas.

Dedica menos tempo para delegar e cobrar tarefas e mais para ouvir seus liderados, pensar junto, provocar reflexões, expandir a consciência de todos.

Lidera uma equipe júnior.

Sem a sua presença, a equipe não performa: não antevê problemas, não raciocina, não busca melhorias. Afinal, estão acostumados a apenas obedecer.

Lidera uma equipe
de alta performance.

É como o maestro de uma orquestra: se cumprir bem o seu papel, cada um dos “músicos” passa a tocar melhor, realizando ao máximo o seu talento.

É um líder operacional.

Está preso a um modelo que lhe rouba tempo, resultando em planos de ação superficiais.

É um líder estratégico.

A criação de uma equipe de alta performance resulta num ciclo virtuoso que libera a agenda do líder para planejamentos mais consistentes.

Entende do negócio.

“Um bom líder não é feito apenas de conhecimento”, diz Jaqueline Weigel. “Muitas pessoas têm conhecimento e experiência, mas apresentam obstáculos de comportamento, como falta de inteligência emocional ou de empatia.”

Entende de pessoas.

Sabe se relacionar, sabe ouvir, sabe identificar os potenciais, as limitações e os desejos de cada liderado. E sabe agir em cima desses bens intangíveis.

Um “líder servidor” na Hypermarcas

O executivo Fernando Marinheiro de Oliveira Jr. comprova a eficácia do modelo de líder coach. Contratado há um ano como diretor comercial da Unidade de Genéricos da Hypermarcas – empresa brasileira com o maior portifólio de marcas de bens de consumo e de farmacêuticos no País –, no início de 2012 ele ficou encarregado de montar uma equipe de gerentes nacionais, regionais e distritais para a sua unidade.

“Trouxemos do mercado profissionais com ampla experiência no segmento de comercialização de genéricos, mas a maioria tinha um histórico mais de relacionamento com clientes do que de gerenciamento de equipes”, diz ele. “E sempre existe a preocupação quando temos de promover alguém ao cargo de liderança: e se, ao invés de um bom líder, perdermos um grande vendedor?”

Ciente dos riscos, Oliveira Jr. contratou o workshop de formação em líder coach, ministrado por Jaqueline Weigel. E não ficou surpreso ao ver que os novos gerentes estão reproduzindo e multiplicando os resultados que apresentavam individualmente. “Quando você participa de um segmento que cresce em torno de 35%, comparado ao mesmo período do ano passado, e sua companhia cresce na casa dos 55%, 60% – quase o dobro do mercado – isso me garante que estamos fazendo a coisa certa.”

Seu testemunho não é só como observador. Oliveira Jr. fez questão de participar do workshop, onde pôde reforçar convicções que afirma sempre ter tido sobre a natureza de um bom líder.

“Sou um apaixonado por coaching, porque é uma ferramenta excepcional para qualquer profissional que queira ser líder. Fiz parte do workshop porque faço parte do time. Acredito nesse modelo. Acredito em ser um ‘líder servidor’: se você serve à sua equipe, as pessoas vão lhe servir melhor. É um ciclo virtuoso produtivo que faz com que os resultados apareçam rapidamente.”

Integração Escola de Negócios

Desoneração da folha de pagamento das em

Desoneração da folha de pagamento das empresas de TI entra em vigor, confira: http://ow.ly/cLnA7

LIDERANÇA SITUACIONAL DESTACA POSTURAS INDIVIDUALIZADAS E AMPLA CAPACIDADE DE PERCEPÇÃO

O reconhecimento das necessidades de cada colaborador, de acordo com seu grau de maturidade, auxilia líderes no desenvolvimento de suas equipes.

Todos os componentes de uma equipe contam com certo nível de conhecimento técnico, um determinado posicionamento dentro do grupo e outras características que são importantes para a realização de uma tarefa ou projeto. Para gestores que se valham dos processos e métodos da liderança situacional, estes aspectos singulares de cada colaborador são de extrema importância e alvo de análise constante para que ele próprio, enquanto líder, eleja suas posturas. E não estamos falando aqui da escolha de um estilo de liderança que atenda à equipe como um todo: cada membro, especificamente, pedirá uma atuação de acordo com seu nível de maturidade técnica, de experiência para a função e até de sua desenvoltura emocional.

Embora não seja exatamente nova – o conceito ganhou o mundo com o livro “O gerente minuto” de Keneth Blanchard e Spencer Johnson, lançado em 1981 – a liderança situacional vem sendo especialmente revitalizada ao longo dos últimos anos. A avidez por aprendizado constante e as estruturas hierárquicas mais fluidas – características celebradas sobretudo pelas novíssimas gerações de profissionais – formam um cenário favorável. “De modo geral o que se busca é desenvolver a autonomia de cada um, observando suas necessidades naquele momento profissional. O líder surge como um agente dinâmico, perceptivo destas distinções e apto a direcionar suas atitudes de maneira individualizada”, explica Beth Martins, especialista no tema e professora da Integração Escola de Negócios.

Para realizar este trabalho, o gestor conta com os chamados gráficos de maturidade, elaborados, em geral, pelo departamento de Recursos Humanos. Mas será sua capacidade de perceber o outro o grande trunfo para que este aparato possa ser realmente eficaz. “Um funcionário com uma experiência técnica altíssima ao angariar um cargo com funções mais complexas passa a apresentar um nível baixo de maturidade no novo contexto. Para aquele momento pode ser considerado, de alguma maneira, um aprendiz. Exigirá, portanto, um cuidado diferenciado até que se sinta seguro novamente” exemplifica Beth, demonstrando a grande organicidade do processo. Da mesma forma, segundo a especialista, um trainee ou estagiário pedirão do líder uma postura mais tutorial e cuidadosa. “A grande questão é entender que, enquanto para um o melhor caminho é ser completamente objetivo e diretivo, para outro, naquele instante, o mais indicado pode ser ensinar com calma, inserir no ambiente de trabalho, oferecer um certo tipo de conforto”, completa.

E, já que o foco da liderança situacional é o colaborador em sua singularidade, os aspectos psicológicos merecem ser observados com especial atenção. Todas as ações – elogios, incentivos, delegações de tarefas como geradoras de valorização, reconhecimento e respeitosos atos de apoio e correção – visam principalmente à construção da segurança e da confiança deste liderado em suas próprias escolhas e capacidades. “Podemos afirmar que o líder situacional é aquele que não precisa ter uma postura centralizadora ou rígida, já que desenvolveu da melhor forma as capacidades dos indivíduos que fazem parte de seu time. Ele pode estar presente de forma discreta permitindo a fluidez dos processos a partir de sua capacidade de prestar suporte corretamente a cada um de seus colaboradores”, aponta Beth.

Fórum sobre Liderança prepara profissionais para Gestão de Pessoas

Especialistas em comportamento explicam que existe um líder em cada profissional e ensinam a canalizar os pontos fortes para saber lidar com mudanças

Com o cenário econômico em ebulição, muitas empresas já sentem a carência de profissionais qualificados para ocupar cargos de liderança dentro das corporações. Para realizar a Gestão de Pessoas, o profissional deve estar ciente de suas habilidades e dificuldades, que de alguma forma serão transmitidas para os outros componentes da equipe. Mas, como saber as características necessárias para ser um líder e escolher a colocação certa para o seu perfil?

Todas as características pessoais e profissionais do funcionário podem ser utilizadas de maneira produtiva, desde que sejam canalizadas na área em que o mesmo deseja atuar. “A liderança não é uma competência portátil, que se carrega de um grupo para outro. Um indivíduo pode liderar em um grupo e fracassar em outro. A liderança é uma competência construída na interação, um poder relacional que necessita ser reconstruído a cada novo grupo”, analisa Sigmar Malvezzi, professor no Instituto de Psicologia da USP e pesquisador em Comportamento Organizacional.

Para ele, o profissional pode saber seus pontos fortes analisando o resultado do seu comportamento na interação com os outros. Saber compreender o funcionamento dos grupos e saber lidar com diversos tipos comportamentais é fundamental para uma situação que exija habilidade de conciliação ou persuasão, por exemplo. A métrica utilizada para a excelência da análise de habilidades comportamentais é o Benckmarking, que é um padrão de excelência.

“O Benchmarking é uma representação que se tem de alto padrão de qualidade em algum campo do conhecer, do agir, ou do fazer. Todos necessitamos saber e identificar o benchmarking para podermos utilizá-lo como fonte de crítica e de autocrítica”, explica o professor. Dominando a arte da autoanálise, é possível aprender como as próprias ações podem se transformar em ferramentas de interação e a força que já existe é canalizada para extração do seu melhor.

Para melhor análise do tema, Sigmar Malvezzi abrirá o Fórum de Desenvolvimento de Lideranças da Integração Escola de Negócios, em 30 de agosto de 2012, com a palestra “Uma questão de aprendizagem e de sustentabilidade”.

O participante do Fórum irá aprender como identificar suas potencialidades, construir influência e analisar os erros mais comuns que afastam os profissionais dos cargos de liderança.

No evento também estarão presentes especialistas da área de análise de comportamento e relacionamentos corporativos, que explorarão temas como processo de liderança em fusões de empresas, transformação de ramo empresarial e gestão de resultados.

Para mais informações sobre o Fórum Desenvolvimento de Lideranças, clique aqui: http://www.integracao.com.br/index.aspx?secao=curso/pagina=programa/curso=forum_desenvolvimento_de_liderancas